在当前钢铁产品利润空间日渐狭小的市场形势下，控制好生产成本、提高成本管理水平对钢铁企业具有重要意义。成本管理涉及到企业运营的方方面面，要做好并不容易。钢铁企业要重视基础工作，抓住关键环节，从整体利益和战略高度出发，构建适用于自身实际、基于ERP(企业资源计划)架构下的高效的成本管理信息系统，才能为决策提供可靠的数据，使成本控制再上一个新台阶。那么，钢铁企业要如何进一步强化成本管控?

　　三大“短板”制约钢企成本管理水平提升

　　要提高成本管理的效率，首先要了解钢铁企业成本管理的现状和问题。从我国钢铁企业目前整体的情况看，成本管理的主要问题突出表现在三个方面：

　　一是原料采购、物流、储存等环节的成本管理效率低下。在原料采购环节，由于成本竞争越来越激烈，有的钢铁企业在采购时过分强调价格，忽略了供应商的产品质量和信誉，导致采购的原料质量低引起产品废品率上升，对产品成本产生了负面影响。在物流环节，钢铁企业的物流量很大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。由于缺乏合理的物流运输管理体制，企业存在着车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下等现象，增加了产品成本。据统计，我国钢铁企业的物流成本约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。在储备方面，我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；由于原材料储备结构不合理，有些企业急需的原材料储备较少，因工艺改进和配矿结构变化而淘汰和积压的原料却长期占据着仓库。

　　二是成本数据不能满足成本管理的需要。钢铁企业的生产流程较长，副产品较多，客观上需要及时、精准的成本数据。目前，我国钢铁企业一般采用“逐步综合结转分步法”核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异和原因。例如，虽然我国钢铁企业的物流成本比较高，但企业缺乏对于物流成本的精确核算；钢铁企业尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本，等等。此外，我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题。

　　三是缺乏战略成本管理的理念。战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势，提供企业战略决策所需的成本信息，并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入了新的战略调整阶段，企业的成本管理也要服从企业战略调整的需要。但许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量的、琐碎的核算业务，难以参与到企业的生产经营和战略决策中，对成本管理缺乏全局的观念，不能为企业决策提供及时有效的成本信息。

　　五大对策优化钢企成本管控

　　针对上述问题，目前，钢铁企业强化成本管控可从以下五个方面入手：

　　推行优质优价管理。优质优价即按质论价，是市场经营活动所遵循的基本规律。在原材料采购环节，要制定优质优价条款，根据原料等级、品位、灰分、水分等因素确定采购价格，降低采购成本。在内部物流方面，同样要实行优质优价管理。比如，焦化厂和烧结厂向炼铁厂提供的焦炭和烧结矿，要按质论价(内部转移价)、按质论量。通过优质优价的考核，促使上道工序提高产品的实物质量，减少不良品的发生。此外，优质优价管理能够督促各责任单位更加关注自己的责任成本和责任收入，从而更加重视产品的品质。在成本的事后分析中，企业也可以引入优质优价的管理思想。比如，在成本差异分析中，可以把价格因素的影响单位再细分为质量因素和市场因素，从而使成本控制更加精细。

　　控制物流成本。物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，减小差异，提高物流活动的经济效益。一般来说，控制物流成本可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。降低物流成本的基本途径主要有以下几种：第一，通过效率化的配送来降低物流成本。企业通过提高效率减少运输次数，提高装载率，合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。第二，利用物流外包降低成本。企业把物流外包给第三方物流公司，有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存。第三，借助现代化的信息管理系统降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，不容易实现各个环节的最优控制。采用信息管理系统，一方面可实现物流作业或业务处理的准确、迅速；另一方面可通过信息系统的数据汇总进行预测分析，控制物流成本发生的可能性。

　　依靠ERP实现成本信息的精细化。ERP系统能够对成本进行精细化归集和合理分配，从而解决传统手工操作只能进行简单核算、无法对一些复杂数据进行快速处理的弊端。利用ERP系统进行成本管理的基础是标准成本体系。对于企业来说，在成本发生前，要制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本；在成本形成的过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，控制和调整差异；在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面分析，同时动态调整标准成本。

　　实施战略成本管理。钢铁企业的成本管理要上升到战略的高度，在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标(全面的、长期的目标)和各项具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。在战略成本管理实施的过程中，企业要对照目标和标准，衡量偏差，辨析与纠正偏差，从而控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，从而达到真正控制成本、保证战略成本管理目标实现的目的。同时，要注重战略业绩计量与评价。这是战略成本管理的重要组成部分。通过战略业绩计量与评价，及时调整企业的成本战略和目标措施。

　　重视质量成本。质量成本一般可分为预防成本和损失成本。企业在成本控制中，不但要重视损失成本，更应该重视预防成本。正确的做法是相应地增加预防成本，从而减少生产过程的损失。比如，增加对操作员工的培训，增设质量检测设备的数量等。现在，许多钢铁企业并没有把预防成本单独按质量成本核算，而是放入制造费用或管理费用中。这就不能体现质量成本的重要性。还有废品损失成本，如炼钢过程中的判废，许多企业将其作为内部循环处理，不能正确地核算废品损失的成本。这会导致成本数据失真，无法反映生产过程中出现的问题，使决策人员在错误的数据基础上作出错误的决定。